近日，潤(rùn)米咨詢創(chuàng)始人劉潤(rùn)在其公眾號(hào)上發(fā)表了一篇文章，題目分別為《空降，是組織的一場(chǎng)試煉》，文章講述了劉潤(rùn)對(duì)企業(yè)空降管理層的看法，劉潤(rùn)認(rèn)為，空降，其實(shí)是對(duì)組織的一場(chǎng)試煉。成熟的企業(yè)應(yīng)該有自己的章法，即企業(yè)應(yīng)該70%是基礎(chǔ)，只有30%允許經(jīng)理人發(fā)揮，這樣，管理層空降之后才不至于“大變樣”，企業(yè)才能穩(wěn)步發(fā)展。

E20環(huán)境平臺(tái)執(zhí)行合伙人、E20研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、湖南大學(xué)兼職教授薛濤在閱讀這篇文章之后發(fā)布了自己的看法：

我就是空降E20的，但總體來(lái)看管理層還是依靠?jī)?nèi)部提拔為主。

此外，不少中小企業(yè)家和我聊希望我?guī)椭业娇偨?jīng)理，無(wú)怪乎希望自己減負(fù)成為戰(zhàn)略家，然而，我多年觀察下來(lái)，這個(gè)想成功是個(gè)極小概率事件。中小企業(yè)乃至環(huán)保的相對(duì)小型的上市公司恐怕都不存在董事長(zhǎng)和總經(jīng)理這種分工，來(lái)了個(gè)總經(jīng)理其實(shí)也是副總經(jīng)理甚至吉祥物而已。

所以，首先是企業(yè)規(guī)模、特點(diǎn)和老板自身性格是不是該有個(gè)“總經(jīng)理”，其次，能不能內(nèi)部找到真的是靠運(yùn)氣，再次，外部找到簡(jiǎn)直要靠仙氣。

附

空降，是組織的一場(chǎng)試煉

劉潤(rùn)  2022年3月9日

“組織沒(méi)有章法，空降就有風(fēng)格?！?/p>

這句話挺值得講的。

— 1 —

空降來(lái)了，底盤(pán)要穩(wěn)

為什么聊這個(gè)話題呢?

因?yàn)橛幸粋€(gè)同學(xué)跟我反映說(shuō)，公司經(jīng)常來(lái)一些空降兵，而且還是高管，經(jīng)常換。

來(lái)了一個(gè)人，就換一個(gè)風(fēng)格，來(lái)個(gè)人就又換了一套打法，導(dǎo)致員工都無(wú)所適從。

這現(xiàn)象，很有意思。

你看一些大的跨國(guó)公司，CEO也經(jīng)常換，但是你很少聽(tīng)說(shuō)，換了CEO之后，這公司就不一樣了。

還有你看，美國(guó)總統(tǒng)也經(jīng)常換，但你也很少聽(tīng)說(shuō)總統(tǒng)換了之后，這國(guó)家馬上就天翻地覆了。就算再大的變化，也沒(méi)有對(duì)美國(guó)產(chǎn)生根本性的改變。

而總統(tǒng)，那已經(jīng)算是最高級(jí)別的高管了。

所以，為什么有些公司會(huì)變?甚至有些空降一來(lái)，整個(gè)公司就徹底變了?

其實(shí)，原因總結(jié)為一句話就是：組織沒(méi)有章法。

當(dāng)組織沒(méi)有章法的時(shí)候，公司很容易按照某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的意愿來(lái)。

領(lǐng)導(dǎo)想怎么管，就怎么管，這樣很容易想起一出是一出。

這很危險(xiǎn)。

而且，如果因?yàn)閾Q了個(gè)人，管理風(fēng)格就跟著變，說(shuō)明什么?

說(shuō)明原本大家就沒(méi)有一個(gè)基礎(chǔ)。沒(méi)有共同的基本語(yǔ)言。

我們要知道，空降，其實(shí)是對(duì)組織的一場(chǎng)試煉。

一個(gè)初創(chuàng)公司，剛剛起步，往往只有30%基礎(chǔ)，剩下70%呢?任由經(jīng)理人發(fā)揮。

自己根基不穩(wěn)，就隨時(shí)可能被撼動(dòng)。

而我們常說(shuō)，一家成熟的公司，應(yīng)該有70%是基礎(chǔ)，只有30%允許經(jīng)理人發(fā)揮。

基礎(chǔ)，也就是底盤(pán)，要占70%，才會(huì)穩(wěn)。

把不能變的，像價(jià)值觀、基本的保障公平的制度，等等，放入基礎(chǔ)框架里。

這樣，你會(huì)感覺(jué)到，每個(gè)空降兵(經(jīng)理人)來(lái)，風(fēng)格確實(shí)不一樣，對(duì)公司也有影響，但他們不會(huì)對(duì)公司有顛覆性的改變。

可以創(chuàng)新，可以降本增效，但無(wú)法撼動(dòng)大盤(pán)。

這才是成熟的公司，該有的樣子。

— 2 —

組織建設(shè)

所以，面對(duì)這場(chǎng)試煉，組織怎么辦呢?

一個(gè)公司如何打好基礎(chǔ)，組建章法呢?

別急，今天我和你分享七種兵器。

從組織建設(shè)，到團(tuán)隊(duì)管理，再到權(quán)力的分配體系。

先來(lái)看組織建設(shè)。

1)職業(yè)天梯

當(dāng)員工人數(shù)變多，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)職位之間的差異，越來(lái)越大。

員工的能力、薪酬、貢獻(xiàn)，越來(lái)越不具可比性。

比如，技術(shù)總監(jiān)，和銷(xiāo)售副總裁，誰(shuí)更大?做了15年的首席工程師，和新來(lái)的大區(qū)經(jīng)理，誰(shuí)更重要?

怎么面對(duì)這種復(fù)雜情況呢?

可以在“職位”這條明線之外，建立一條暗線：職業(yè)天梯。

什么是職業(yè)天梯?

左邊這個(gè)梯子，叫管理路徑。

基層員工、主管、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁，等等。在互聯(lián)網(wǎng)公司，也叫M1，M2，M3……

右邊的梯子，是技術(shù)路徑。

從工程師、中級(jí)工程師、高級(jí)工程師，到專(zhuān)家、資深專(zhuān)家。在互聯(lián)網(wǎng)公司，也對(duì)應(yīng)P4、P5、P6、P7，或者4-17級(jí)，這樣的說(shuō)法。

比如，一位工程師加入微軟，通常踏上職業(yè)天梯的第57級(jí)，然后往上爬。在第61級(jí)，你會(huì)遇到優(yōu)秀的銷(xiāo)售;在第65級(jí)，遇到PR總監(jiān);在第70級(jí)，遇到集團(tuán)副總裁。

這時(shí)，你可能還是個(gè)工程師，卻是個(gè)比集團(tuán)副總裁還大的工程師。

這就是職業(yè)天梯，現(xiàn)代企業(yè)管理的起點(diǎn)。

一家成熟的公司，應(yīng)該設(shè)計(jì)兩條路線，來(lái)滿足員工不同的發(fā)展路徑：

成為一個(gè)專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員，或者成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者。

2)年度考核

萬(wàn)物以“年”為單位，企業(yè)也一樣。

一旦有了職業(yè)天梯這條暗線，就可以進(jìn)行全公司年度考核了。

春天，制定工作計(jì)劃;夏天，執(zhí)行并且調(diào)整;秋天，收獲評(píng)估績(jī)效;冬天，升職加薪換崗。

年度考核，是整個(gè)公司管理的基本節(jié)奏。

這個(gè)工具，我相信大多數(shù)公司應(yīng)該都在用。

但是，大家重視年度考核，卻常常忽視日常管理。

你還應(yīng)該在這個(gè)基礎(chǔ)上，建立自己的“24節(jié)氣”，加強(qiáng)管理顆粒度。

比如，開(kāi)會(huì)。周例會(huì)。季度會(huì)議。

每周復(fù)盤(pán)，總結(jié)停止做，繼續(xù)做，開(kāi)始做。

比如，1對(duì)1交流溝通。

這一點(diǎn)特別重要。因?yàn)楹芏嘣?，只有?對(duì)1的時(shí)候才能聽(tīng)到。

這才是最真實(shí)，也是最有用的反饋。

3)全面激勵(lì)

員工有了業(yè)績(jī)，就需要激勵(lì)。

首先，給員工工資、獎(jiǎng)金、股票。

工資是給責(zé)任的，獎(jiǎng)金是給業(yè)績(jī)的，股票是給潛力的。

但這其實(shí)只是激勵(lì)的一部分。優(yōu)秀的管理者，需要建立“全面激勵(lì)”的概念。

比如，津貼、補(bǔ)貼、福利。

這三種激勵(lì)，雖然也是物質(zhì)，卻針對(duì)特殊場(chǎng)景。

津貼針對(duì)特殊工作條件，比如高溫;補(bǔ)貼針對(duì)工作場(chǎng)景變化，比如出差;福利針對(duì)員工的生活渴望，比如六星級(jí)食堂。

這些能并入工資嗎?

優(yōu)秀的管理者絕不會(huì)。因?yàn)槊恳环皱X(qián)，都要發(fā)得有理由。

再比如，能力、視野、機(jī)會(huì)。

這三種激勵(lì)，給的不是錢(qián)，是賺錢(qián)的能力。

能力包括培訓(xùn)、學(xué)歷教育，和有挑戰(zhàn)性的工作;視野包括出國(guó)旅行，接觸到廣泛的人脈;機(jī)會(huì)包括從個(gè)人到管理者，以及在大平臺(tái)上施展才華。

工資、獎(jiǎng)金、股票，津貼、補(bǔ)貼、福利，能力、視野、機(jī)會(huì)，這些加在一起，才是對(duì)員工的全面激勵(lì)。

— 3 —

團(tuán)隊(duì)管理

除了組織建設(shè)，團(tuán)隊(duì)管理呢?還有什么工具?

4)技能字典

我們渴求人才。沒(méi)錯(cuò)。但本質(zhì)上，我們渴求的，是人才攜帶的一組“技能”。

你招人，也是希望招來(lái)能給你帶來(lái)“策略”的人才。

但是，要招到優(yōu)秀的人，很難。要招到滅火隊(duì)員，也很難。

與其焦頭爛額地四處招人，不如回過(guò)來(lái)想想，我們自己有“策略”嗎?有“技能”嗎?

一個(gè)組織最好的狀態(tài)是，需要人，但不依賴人。

所以，優(yōu)秀的管理者，要做到心中有策略，手中有一本“技能字典”。

比如，我們希望員工有很強(qiáng)的解決問(wèn)題的“技能”。

那，什么叫解決問(wèn)題的能力強(qiáng)?至少有4個(gè)級(jí)別。

第1級(jí)別：高效解決日常問(wèn)題，能收集必要的信息，幫助決策，并且得到結(jié)果。

第2級(jí)別：與他人分享經(jīng)驗(yàn)，并在公司眾多的建議中，使自己的提議與眾不同，能夠被執(zhí)行。

第3級(jí)別：尋找能利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)促進(jìn)別人項(xiàng)目發(fā)展的機(jī)會(huì)。

第4級(jí)別：成為最新技術(shù)的倡導(dǎo)者的角色，抓住機(jī)會(huì)了解外部公司的技術(shù)。

團(tuán)隊(duì)需要的人，應(yīng)該有什么能力?不同級(jí)別，像普通人，高手，頂級(jí)高手，能做哪些事?

把這些，變成你的“技能字典”。

5)職位設(shè)計(jì)

有了技能字典之后呢?就可以用技能，定義職位了。

職位的本質(zhì)，是一組對(duì)技能的要求。說(shuō)白了，也就是崗位說(shuō)明書(shū)。

比如，你要找一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)。需要什么樣的人?

崗位描述，至少得包括三點(diǎn)：市場(chǎng)規(guī)劃，銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成，和客戶關(guān)系管理。

對(duì)總監(jiān)的能力要求呢?

按照剛才講的技能字典，至少對(duì)應(yīng)到第3和第4級(jí)別。

比如，第4級(jí)別的建立信任的技能;第3級(jí)別的任務(wù)分配、建立關(guān)系網(wǎng)的技能，以及影響力。

只有能寫(xiě)出職位設(shè)計(jì)的人，才是真正懂得自己業(yè)務(wù)的人。

6)招聘流程

建設(shè)團(tuán)隊(duì)的工具，是環(huán)環(huán)相扣的。

有了職位設(shè)計(jì)，接下來(lái)就可以招人了。

但是，招人這事簡(jiǎn)直猶如大海撈針，有時(shí)候用力，就像一拳打在了棉花里。怎么辦呢?去哪兒招，怎樣招，更高效?

首先，你說(shuō)學(xué)歷重不重要?我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，去好大學(xué)招聘。這是在“大概率池”里選人才，會(huì)極大降低招聘成本。

然后，經(jīng)歷重不重要?我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，如果要找職業(yè)經(jīng)理人，去外企找，去大企業(yè)找;要有自驅(qū)力，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的，去互聯(lián)網(wǎng)公司找，去創(chuàng)投圈找;要穩(wěn)定性強(qiáng)的，去國(guó)企找，等等。

只有經(jīng)歷，才能把潛力變?yōu)槟芰Α?/p>

所有說(shuō)“我有潛力”，但卻十幾年沒(méi)有“正兒八經(jīng)”經(jīng)歷的人，要小心。

不合適的，就不要了。尤其在創(chuàng)業(yè)初期，不要輕易招人，一定要謹(jǐn)慎、克制。

寧可放過(guò)一百，不可錯(cuò)招一個(gè)。

畢竟，人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，甚至是唯一的資產(chǎn)。

— 4 —

權(quán)力分配

最后，在有了組織和管理之后，還要設(shè)計(jì)權(quán)力的分配體系。

7)授權(quán)管理

優(yōu)秀員工終于找到了。這時(shí)，管理者要通過(guò)授權(quán)，和員工建立關(guān)系。

管理者和員工只有一種關(guān)系，那就是合伙關(guān)系。

而合伙關(guān)系只有一個(gè)心法：責(zé)權(quán)利對(duì)等。

責(zé)、權(quán)、利，就是責(zé)任、權(quán)力、利益。

如果不對(duì)等，會(huì)出現(xiàn)哪些現(xiàn)象?

比如，“錢(qián)少壓力大，干活沒(méi)動(dòng)力。”

這事做好了，對(duì)我沒(méi)利;這事也做不好，因?yàn)闆](méi)權(quán)。

這是責(zé)任大于利益，責(zé)任大于權(quán)力。

比如，“員工消極怠工，說(shuō)一做一，絕不做二?！?/p>

“上級(jí)貪圖利益，處處爭(zhēng)功，卻不擔(dān)責(zé)?！?/p>

“老板干員工的事，員工討論國(guó)家大事。”

這都是公司的管理系統(tǒng)出問(wèn)題了，責(zé)權(quán)利的等邊三角形被打破了。

再比如，老板要“又多又好又賺錢(qián)”，研發(fā)部領(lǐng)到任務(wù)“研發(fā)出一個(gè)產(chǎn)品”，于是公司出現(xiàn)“責(zé)任真空”。

責(zé)任真空，但凡有一個(gè)地方不對(duì)等，都是管理上的漏洞。

而一個(gè)公司好的管理制度，是不讓弱者占強(qiáng)者的便宜。是責(zé)權(quán)利對(duì)等。

首先是“責(zé)”：一件事只能有一個(gè)責(zé)任人，因?yàn)椋?zé)任除以二等于零;

然后是“權(quán)”：要敢于眼睜睜地看著員工把事情做砸，就放權(quán)給他，千萬(wàn)不要從他手上奪權(quán);

最后是“利”，要給到讓員工對(duì)你咆哮：“老板，今天這幾件事你再不做完，我就要?dú)⑷肆恕薄?/p>

你要什么權(quán)，就擔(dān)什么責(zé)，拿什么利。

關(guān)于責(zé)權(quán)利法則，在我的小公司，我們只有一條公理：

創(chuàng)造最大價(jià)值的人，獲得最大的收益。

最后的話

組織沒(méi)有章法，空降就有風(fēng)格。

要避免這種情況，怎么辦?

一個(gè)公司，應(yīng)該有兩個(gè)框：基礎(chǔ)，和變化。

基礎(chǔ)，要占70%;變化，只能30%。

今天，我們講了七種兵器。

前三個(gè)，職業(yè)天梯，年度考核，全面激勵(lì)，講的是組織。

中間三個(gè)，技能字典，職位設(shè)計(jì)，招聘流程，這是管理。

最后，有了組織和管理之后，還要設(shè)計(jì)權(quán)力的分配體系。

用這七種兵器，去建設(shè)公司的基礎(chǔ)框，讓它成為牢固的70%。

把組織的章法定下來(lái)。

然后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，每一個(gè)空降兵進(jìn)來(lái)之后，都是帶著一定的“鐐銬”來(lái)跳舞。

說(shuō)鐐銬，不是要鎖住他的能力，而是鎖住整個(gè)公司的價(jià)值觀不動(dòng)，公司的公平制度不動(dòng)，鎖住公司的根基。

變動(dòng)的，只是方法論。

你必須借助專(zhuān)業(yè)的工具打造組織，才能看上去毫不費(fèi)力。

共勉。

編輯： 趙凡