在戰(zhàn)略管理上，高能市政、市場兩條腿走路。早在五年前就堅(jiān)定不移地把更多戰(zhàn)略資源投入到固危廢資源化業(yè)務(wù)上，更多追求從市場上尋求回報(bào)，高能認(rèn)為市場化業(yè)務(wù)領(lǐng)域才更能體現(xiàn)企業(yè)競爭力，才是可持續(xù)發(fā)展。在理念上，董事長李衛(wèi)國提出“三年推翻雇傭制”，“最大程度上激發(fā)員工的一切善意”。

在組織落地上，高能人力部門采用“創(chuàng)客+平臺(tái)”的組織創(chuàng)新方式，通過專業(yè)化搭班子、高比例激勵(lì)政策設(shè)計(jì)等方式孵化新業(yè)務(wù)，有效整合行業(yè)資源，新平臺(tái)孵化成功率高達(dá)60%以上。他們極度重視高端人才的引進(jìn)，在與高能人力部門交流時(shí)，“人才就是市場，人才就是利潤”，我對這句話印象非常深刻。

值得重視的是，高能環(huán)境的“真善美”核心價(jià)值觀、“殘酷管理和無限厚愛”等文化是組織變革成功的重要保障，具體這里就不展開了。

混合所有制是國企、民企在組織變革中用來整合外部資源的重要方式，正如宋志平在他的新書《共享機(jī)制》里所說：實(shí)踐證明，混合所有制是把“金鑰匙”，它解決了“國有經(jīng)濟(jì)和市場接軌、國企深化改革、社會(huì)資本進(jìn)入國企部分特定業(yè)務(wù)、國有資本與民營資本攜手共進(jìn)”四大難題，有力地支撐了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和中國企業(yè)的成長，用好了可以一通百通。

中化學(xué)生態(tài)是央企混合所有制在環(huán)保領(lǐng)域落地的一個(gè)經(jīng)典案例。

為什么這么說？

近些年環(huán)保領(lǐng)域民企國企以混合所有制方式進(jìn)行合作的案例雖然比較多，但從合作后的實(shí)際運(yùn)營效率及業(yè)績表現(xiàn)看，跟合作之初雙方的預(yù)期還是有較大差異，究其原因，主要是國企的決策模式、業(yè)務(wù)流程以及對用人權(quán)、財(cái)權(quán)的諸多規(guī)定，抑制了民營團(tuán)隊(duì)的活力，不能真正實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作。

混改的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)換機(jī)制?！盎臁笔切问剑案摹笔菍?shí)質(zhì)。

宋志平倡導(dǎo)的混改公式是：國企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力

中化學(xué)生態(tài)是央企二級公司，2020年9月注冊成立，注冊資本為5億，以盧召義總經(jīng)理為核心的管理團(tuán)隊(duì)占股15%，央企和團(tuán)隊(duì)同步現(xiàn)金入股。中化學(xué)生態(tài)的難得之處在于民營團(tuán)隊(duì)與央企平臺(tái)真正實(shí)現(xiàn)了“平等合作”、優(yōu)勢互補(bǔ)，做到了央企品牌與市場化機(jī)制的很好融合。

戰(zhàn)略管理上，中化學(xué)生態(tài)堅(jiān)持雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，堅(jiān)持屬地化經(jīng)營戰(zhàn)略和堅(jiān)決做大做強(qiáng)三級公司的戰(zhàn)略；

組織落地上，一方面，中化學(xué)生態(tài)可以利用中化學(xué)工程這個(gè)央企平臺(tái)具備強(qiáng)大的投資能力、融資能力、以及對接政府、資源整合、吸引高端人才等能力，給公司實(shí)力背書；另一方面，民營團(tuán)隊(duì)采用混合所有制+“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”方式，真正市場化推進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)作，決策流程高效，薪酬能高能低，職級能上能下，并在高管團(tuán)隊(duì)用人權(quán)以及激勵(lì)力度方面，基本能做到與行業(yè)市場化公司一致的水平。

中化學(xué)生態(tài)成立三年，實(shí)現(xiàn)了從無到有，從零到一的突破，其發(fā)展速度也充分地展現(xiàn)了混合所有制這個(gè)制度創(chuàng)新以及合理的管控體系設(shè)計(jì)帶來的巨大價(jià)值：

業(yè)務(wù)布局：市政水環(huán)境治理和工業(yè)固危廢資源化業(yè)務(wù)同步展開；

資質(zhì)建設(shè)：迅速拿下四個(gè)一級資質(zhì)；

市場布局：建成六大區(qū)域公司和四個(gè)專業(yè)化子公司；

財(cái)務(wù)指標(biāo)：預(yù)計(jì)2023年收入20億左右，利潤1億左右。

成功不可復(fù)制，但可引發(fā)思考。中化學(xué)生態(tài)的混合所有制案例值得打算進(jìn)行混合所有制組織變革的民營公司研究與借鑒。

A方陣企業(yè)要打開新的戰(zhàn)略空間，成功完成“驚險(xiǎn)一跳”，一定離不開相應(yīng)組織能力的打造；另外，不管是把手頭的存量項(xiàng)目進(jìn)行有效整合，提高資產(chǎn)收益率還是不斷優(yōu)化營銷體系獲取更多增量，這些都需要強(qiáng)大的組織能力做支撐。

10億到百億的企業(yè)發(fā)展主要靠戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)，而到百億營收后企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展更多要靠組織驅(qū)動(dòng)。這個(gè)規(guī)律值得A方陣企業(yè)深思。

當(dāng)然，我們也看到，市政環(huán)保領(lǐng)域的標(biāo)桿公司正在積極擁抱組織變革：北控水務(wù)積極推進(jìn)平臺(tái)+戰(zhàn)略，孵化北控裝備、北控城服等新業(yè)務(wù)，探索“未來新水務(wù)”；首創(chuàng)環(huán)保這兩年在組織架構(gòu)優(yōu)化方面也進(jìn)行了大幅度調(diào)整以更好帶動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；光大環(huán)境與地方環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略合作動(dòng)作很頻繁，這也代表了另一種A方陣企業(yè)組織變革的趨勢。

中長期看地方財(cái)政支付能力難以恢復(fù)，降低政府付費(fèi)類業(yè)務(wù)比重對A方陣企業(yè)來說勢在必行，于是資源化業(yè)務(wù)成為重要突破方向。客觀講，固廢業(yè)務(wù)的資源化轉(zhuǎn)型相對容易些，水務(wù)資源化業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型相對更難一些。近期北京計(jì)劃放開再生水政府定價(jià)，對水務(wù)巨頭來說應(yīng)該是個(gè)好消息。

環(huán)保從來不只是市政，也從來不是BOT的代名詞，回歸企業(yè)本質(zhì)，不斷創(chuàng)新不依賴于政府付費(fèi)的市場化產(chǎn)品與服務(wù)，更有前景。走出舒適區(qū)，孵化第二曲線，組織基因優(yōu)化，對任何一個(gè)組織都是非常艱難的。傳統(tǒng)市政標(biāo)桿企業(yè)在過去二十年創(chuàng)造了諸多發(fā)展奇跡，期待他們在當(dāng)下變革期的優(yōu)異表現(xiàn)。

04 B方陣的組織變革方向，主要在于建立健全市場化機(jī)制。

這個(gè)方陣的典型案例是瀚藍(lán)環(huán)境和深圳水務(wù)。很幸運(yùn)，這兩家優(yōu)秀的企業(yè)都是我深度服務(wù)過的客戶。

B方陣是個(gè)比較特殊的企業(yè)群體，整體而言，這類企業(yè)更多是服務(wù)于地方政府，而不是對資產(chǎn)運(yùn)營效率負(fù)責(zé)，市場化程度最低，領(lǐng)導(dǎo)任命也普遍偏行政化。

但從組織變革角度看，地方環(huán)保國企組織變革紅利空間最大。

為什么？一是因?yàn)樗麄兪堑胤秸挠H兒子，生態(tài)位不可替代，資源好；二是這類企業(yè)本來就普遍缺乏市場化運(yùn)營機(jī)制。

瀚藍(lán)環(huán)境是B方陣?yán)锊粩鄬?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、地域突破的典范企業(yè)，也是特別重視組織能力建設(shè)的企業(yè)，金總是一位非常有使命感和擔(dān)當(dāng)精神的企業(yè)家。

瀚藍(lán)上世紀(jì)從佛山市南海區(qū)這樣一家區(qū)屬自來水公司起步，業(yè)務(wù)上，從自來水到市政污水到垃圾焚燒固廢產(chǎn)業(yè)園再到燃?xì)庑履茉床粩嗤卣股?；地域上?014年通過并購創(chuàng)冠把業(yè)務(wù)領(lǐng)域有效拓展到全國，從2021年又開啟了十年百城的深耕發(fā)展之路。

編輯：李丹