圖 2 興源環(huán)境個別并購標的業(yè)績實現(xiàn)情況

我們再看興源環(huán)境2011年上市前后的業(yè)績表現(xiàn)(圖3)。 可以看出，較顯著的業(yè)績增長在2013年興源環(huán)境戰(zhàn)略轉型后體現(xiàn)的淋漓盡致。其中，2014年度、2015年度、2016年1-6興源環(huán)境凈利潤分別較上年同期增長118.91%、 121.74%、241.02%, 持續(xù)保持高增長率，股價與上市時相比已實現(xiàn)10余倍漲幅。

圖 3 興源環(huán)境歷年業(yè)績(來源：興源環(huán)境年度報告)

自興源2013年邁起并購大步伐開始，所有行動都遵照既定戰(zhàn)略實施，同時，繼續(xù)深入推行興源一直以來強調和大力實施的技術、人才、管理、知識產權等戰(zhàn)略，多因素作用， 使得相關并購案從業(yè)績上體現(xiàn)出“磨合期內融合協(xié)同度較 好”，一些做法可供相關方品鑒參考。

充分認識，提前部署

首先，興源環(huán)境以市場規(guī)律為導向，以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為基礎發(fā)起并購，清晰的戰(zhàn)略布局是并購后續(xù)整合、協(xié)同發(fā)展的基礎，戰(zhàn)略導向決定并購標的與母公司戰(zhàn)略方向和目標高度一致。產業(yè)延伸及產業(yè)升級的戰(zhàn)略制定首先通過科學論證，在此基礎上，遵循既定戰(zhàn)略，在標的選擇和產業(yè)鏈布局時已是有的放矢，業(yè)務搭配互相滲透，差異化組合， 優(yōu)勢互補，具有較好延伸性。

在形成產業(yè)鏈全面服務能力的同時，依托母公司的知名度和并購標的的專業(yè)實力，吸引資源并集中提供給各個環(huán)節(jié)的并購標的，基于各環(huán)節(jié)并購標的業(yè)務的協(xié)同性，協(xié)同性業(yè)務可在集團內部解決，保證了一部分穩(wěn)定的業(yè)務，同時基于雙方在客戶來源 及地方關系、融資平臺等方面的協(xié)同， 推進雙方都實現(xiàn)了快速跨越式協(xié)同發(fā)展。并購后續(xù)實施層面，企業(yè)從業(yè)務、 行政、財務等多個細分模塊制定重組整合百日時間表，爭取在較短時間內， 使得被并購企業(yè)盡快融入公司的企業(yè)文化，并購后的協(xié)同效應盡快釋放。

適度掌權，適度放權，讓擅長的人做擅長的事

一方面，興源環(huán)境董事選派相關人員擔任并購公司董事，適當掌權， 以把握和指導并購公司的經(jīng)營計劃和業(yè)務方向，盡快產生協(xié)同效應;另一方面，興源環(huán)境加快集團高管團隊的 提升、優(yōu)化和調整，適度放權，聘任并購公司領導人就任興源環(huán)境高管， 分管興源新擴張領域的業(yè)務經(jīng)營、發(fā) 展和拓展;與此同時，隨著新戰(zhàn)略布局的逐步實現(xiàn)，興源環(huán)境新任總經(jīng)理張勝海到任，管理層實力進一步加強。 張勝海曾任北京城市排水集團廣州市京水水務董事長、總經(jīng)理，北排裝備董事長、總經(jīng)理，北排清潔能源公司董事長，北排膜科技公司董事長。此 舉正所謂讓擅長的人做擅長的事，事半功倍。

對于并購公司，興源盡力保持原企業(yè)管理層的穩(wěn)定性。在人力資源管理及儲備方面，持續(xù)完善多層次的、適合的、富有挑戰(zhàn)和能夠定量考核的激勵措施，加快人才梯隊建設、 工作流程建設和企業(yè)文化建設;并與 核心人員簽訂了《保密及競業(yè)禁止協(xié) 議》，制定保密制度。同時，持續(xù)完善實施人才戰(zhàn)略，通過“內部培養(yǎng)、 外部引進”的方式，為公司跨越式發(fā)展提供人才保障。

重組經(jīng)營業(yè)務，加大研發(fā)投入， 推進技術創(chuàng)新

結合公司新的戰(zhàn)略布局和業(yè)務格局，興源環(huán)境對母公司業(yè)務進行重組， 成立專門公司經(jīng)營起家主業(yè)，著手新增、優(yōu)化環(huán)保設備業(yè)務組合，以更好滿足客戶需求及拓展現(xiàn)有業(yè)務，增強環(huán)境治理綜合競爭力，借助專業(yè)的各子公司平臺，實現(xiàn)與“設計 + 設備 + 工程 + 運營 + 服務”的深度融合和協(xié)同。整合過程采取“業(yè)務、人員隨資產走”的原則。

此外，公司清醒地認識到大好機遇后的重重風險和危機， 只有不斷推進技術創(chuàng)新，做強、做深、 做精產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)業(yè)務領域，才能持 續(xù)在技術研發(fā)、市場開拓及品牌建設 等方面保持優(yōu)勢，從而在日新月異的 市場競爭中永立不敗之地。為此，公 司持續(xù)發(fā)揚重視技術創(chuàng)新的基因，加 大研發(fā)投入，深入推行技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、 知識產權戰(zhàn)略、標準化戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略， 確保公司技術創(chuàng)新能力和綜合競爭力整體持續(xù)提升。披露業(yè)績顯示相關整合已從概念體現(xiàn)到業(yè)績，在手PPP訂單已達百余億。

在整個創(chuàng)新發(fā)展過程中，“研發(fā)投入 - 項目 - 平臺 - 企業(yè)發(fā)展 - 研發(fā)投入”是一個相互聯(lián)系、相互促進的有機整體，企業(yè)在營收體量翻倍增加的基礎上，研發(fā)投入比例持續(xù)保持在3%~5%的水平，可與中國500強研發(fā)投入排行榜前50的企業(yè)持平。

推行現(xiàn)代企業(yè)管理，統(tǒng)一財務管理體系

一方面，為避免對被并購企業(yè)原有業(yè)務的不利影響，興源允許雙方在業(yè)務模式、機構設置、日常管理制度等方面實施“一國兩制”，將并購后整合措施盡可能限定在技術、渠道、 后臺管理等方面。另一方面，興源繼續(xù)推行現(xiàn)代企業(yè)管理體系的深度植入， 在OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、VPN系統(tǒng)、 PLM系統(tǒng)和企業(yè)安全系統(tǒng)建設的基礎上，繼續(xù)導入TOC瓶頸管理、CRM等管理體系和工具。

公司正在將整套管理體系擴展到發(fā)展的各個層面，有助于促進企業(yè)組織扁平化、決策科學化和運營一體化，加強系統(tǒng)整合和業(yè)務協(xié)同，為業(yè)務分析和戰(zhàn)略決策提供信息支持，支撐企業(yè)的跨越式發(fā)展， 為推進集團化管控體系建設奠定了基礎。同時，公司采取內、外部審計有機結合，協(xié)助被并購企業(yè)搭建符合上市公司標準的財務管理體系，將子公司的財務管理納入公司統(tǒng)一財務管理體系，以防范運營、財務風險。

總的來講，通過一系列的并購工作取得目標企業(yè)的控制權，只是完成了并購目標的一半，并購完成后，實施并完成企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、財務管理、經(jīng)營業(yè)務等多方面的整合，實 現(xiàn)企業(yè)的協(xié)同效應，達到最佳并購績效是企業(yè)整合的重點，也是企業(yè)并購成敗的關鍵。失之一環(huán)，滿盤皆輸， 并購企業(yè)應該萬分重視，甚至提前部署。

編輯：趙凡