在環(huán)境產(chǎn)業(yè)CEO特訓(xùn)班三期的“環(huán)境私董會”環(huán)節(jié)，E20咨詢部分享了萬科、阿里、華為、芬尼的企業(yè)案例，本號上期分享了E20 高級合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、資深投融資專家彭錦根及E20咨詢部就樂視公司在股權(quán)激勵方面所做的研究，本期由E20咨詢部高級分析師潘培分享阿里巴巴與資本共舞的案例。

E20高級合伙人、E20研究院執(zhí)行院長、資深戰(zhàn)略管理專家代維昭認(rèn)為，阿里巴巴是中國企業(yè)發(fā)展史上一個極為特殊的案例，馬云非常幸運(yùn)地在創(chuàng)業(yè)之初遇到資本運(yùn)作高手蔡崇信，使資本在每個關(guān)鍵節(jié)點助力阿里的發(fā)展；湖畔合伙人制度更是配合阿里資本戰(zhàn)略的巨大管理創(chuàng)新，與萬科形成鮮明對比的是，阿里的團(tuán)隊牢牢掌控了企業(yè)的命運(yùn)，這一點特別值得有百年追求，以企業(yè)文化為根本的企業(yè)家深思與借鑒。

本次分享包括四部分內(nèi)容，第一部分介紹阿里巴巴的融資歷程，第二部分說明資本助力下阿里巴巴的騰飛和隱患，第三部分解讀湖畔合伙人制度，第四部分討論阿里巴巴與資本共舞帶來的啟發(fā)。

一、阿里巴巴的融資歷程

阿里巴巴的融資時間跨度之長、融資金額之大，參與機(jī)構(gòu)之多在中國互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)中實屬罕見。

1999年，馬云夫婦攜同事和學(xué)生合計18人團(tuán)隊創(chuàng)立阿里巴巴，10月即獲得高盛、富達(dá)、新加坡政府科技發(fā)展基金、InvestAB 500萬美元的投資。2000年，獲得軟銀、富達(dá)、TDF等2500萬美元的投資，領(lǐng)跑中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。2004年，軟銀、富達(dá)等投資阿里巴巴8200萬美元。

2005年，雅虎以10億美元和中國雅虎全部資產(chǎn)交換得到阿里巴巴39%股權(quán)，前幾輪進(jìn)入的VC投資方幾乎全部退出；只有軟銀逆勢增持1.5億美元，成為阿里巴巴成長歷程中最堅定的伙伴。

2007年，阿里巴巴B2B公司在香港上市。2011年，阿里巴巴向美國銀湖、俄羅斯DST、新加坡淡馬錫以及中國的云峰基金融資近20億美元。2012年，阿里巴巴集團(tuán)以每股13.5港元的價格，收購B2B公司余下股份，從香港退市；同時與雅虎達(dá)成股權(quán)回購協(xié)議，為了支付回購雅虎持有股份所需的76億美元，除了商業(yè)貸款以外，向一系列PE基金和主權(quán)財富基金出售了26億美元的普通股和16.88億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股。

2014年，阿里巴巴集團(tuán)在紐交所掛牌上市，成為中國互聯(lián)網(wǎng)市值最大的上市公司。

二、資本助力下阿里巴巴的騰飛和隱患

通過引入資本，馬云和他的18人團(tuán)隊從只有夢想的初始狀態(tài)快速擴(kuò)展團(tuán)隊和業(yè)務(wù)，在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中牢牢占據(jù)了一席之地，成功度過世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)資本寒冬，并借助資本的力量在與國際大鱷eBay在中國的競爭中取得完勝?？墒?，阿里巴巴在享用了資本帶來的助力的同時，也為后來的控制權(quán)之爭埋下了隱患。

2000年，2500萬美元的融資讓阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之前儲備了足夠的過冬糧草。2004年，軟銀的6000萬美元全部投到淘寶項目上，為阿里巴巴從B2B到C2C的轉(zhuǎn)型打下了堅實的基礎(chǔ)。

2005年，雅虎的入資促使阿里巴巴在國際聲名大振，推動海外B2B市場發(fā)展；此后，由于強(qiáng)力資金支持，淘寶網(wǎng)和支付寶迅速做大，把eBay趕出中國。同時，馬云及創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊讓出第一大股東的地位。當(dāng)時的入資協(xié)議規(guī)定：雅虎的投票權(quán)2010年10月從條款約定的35%增加至39%，雅虎在阿里巴巴集團(tuán)的董事會席位數(shù)將增加到兩個席位，與馬云等阿里巴巴集團(tuán)管理層席位數(shù)相同，“馬云不被辭退”條款亦到期。

2009年，雅虎新任CEO上任，雅虎與阿里巴巴的關(guān)系逐漸緊張。

2010年，雅虎宣布進(jìn)軍中國內(nèi)地市場，直接與阿里巴巴競爭。為掌控公司控制權(quán)，阿里巴巴欲回購雅虎所持股份，雅虎緊握不放手，雙方矛盾激烈化。

2012年，阿里巴巴和雅虎達(dá)成股權(quán)回購協(xié)議，管理團(tuán)隊與資方的矛盾得到階段性緩解，但由于馬云和管理團(tuán)隊合計持股仍遠(yuǎn)低于50%，控制權(quán)的隱患依然存在。

三、湖畔合伙人制度創(chuàng)新護(hù)航長遠(yuǎn)發(fā)展

雖然馬云一直強(qiáng)調(diào)，自1999年阿里巴巴成立起就以合伙人的精神運(yùn)營和管理公司。但從湖畔合伙人正式運(yùn)營的時間點2010年來看，正值阿里巴巴與大股東雅虎矛盾激化時，可以窺見湖畔合伙人制度創(chuàng)立的初衷。

阿里合伙人不同于中國或其他主要國家的合伙企業(yè)法的法律定義，而是一種特殊的身份——阿里合伙人不等同于股東、董事，不需要承擔(dān)無限連帶責(zé)任；必須持有公司一定的股份，要在60歲時退休或在離開阿里巴巴時同時退出合伙人（永久合伙人除外）；職責(zé)是體現(xiàn)和推廣阿里巴巴的使命、愿景和價值觀。湖畔合伙人制度的本質(zhì)是通過董事提名程序控制半數(shù)以上的董事，使治理結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)脫鉤，將公司的控制權(quán)歸于30人左右的核心高管團(tuán)隊。

湖畔合伙人制度創(chuàng)造性地建立以企業(yè)文化為橋梁的公司治理機(jī)制，強(qiáng)調(diào)只有企業(yè)本身得到良好的發(fā)展，作為股東的投資方才能得到更多的權(quán)益回報，而企業(yè)的良好發(fā)展又是以傳承和發(fā)揚(yáng)阿里巴巴的使命、愿景和價值觀為前提的。

通過湖畔合伙人制度的確立，以馬云為首的阿里巴巴管理團(tuán)隊把公司的控制權(quán)牢牢抓在手中，徹底消除了不斷融資后管理層持股比例較低帶來的隱患，在享受引入外部資本帶來的巨大發(fā)展紅利的同時，確保董事會決策可以與作為公司運(yùn)營者、業(yè)務(wù)建設(shè)者和文化傳承者的管理層團(tuán)隊保持高度一致，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展打下了、堅實的基礎(chǔ)。

四、阿里巴巴成長之路帶來的啟發(fā)

回顧阿里巴巴的發(fā)展歷程，從1999年的18羅漢白手起家創(chuàng)業(yè)，到如今成長為中國頂尖、全球一流的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，期間既享受到了引入資本帶來的巨大發(fā)展紅利，也曾面臨資本反噬的威脅，最終通過創(chuàng)造性提出湖畔合伙人制度，實現(xiàn)了企業(yè)管理團(tuán)隊與資本的共贏，成功為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

荀子《勸學(xué)篇》曰：登高而招，臂非加長也，而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。君子生非異也，善假于物也！通過阿里巴巴的案例，我們環(huán)保企業(yè)可以學(xué)習(xí)到，在發(fā)展過程中，一定要善于借助資本等外部的力量。一方面，通過獲得資金的支持，投入到技術(shù)研發(fā)、人員招聘、市場拓展、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等諸多領(lǐng)域，幫助企業(yè)更好地發(fā)展；另一方面，資本引入還會促進(jìn)企業(yè)理順管理機(jī)制，規(guī)范管理行為，建立現(xiàn)代管理制度。

同時，在與資本相處的過程中，環(huán)保企業(yè)一定要立足于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，起到主導(dǎo)作用，引入專業(yè)資本人才，在與資本共舞的過程中，有效協(xié)調(diào)多方利益，通過創(chuàng)新機(jī)制，將公司與外部資本打造為共同利益體，在享受資本助力公司發(fā)展的紅利同時，盡最大可能降低為引入外部資本而做出的必要的股份出讓帶來的負(fù)面后果，最終實現(xiàn)公司發(fā)展與資本獲利的共贏結(jié)果。

編輯：葉馨