我為什么認(rèn)為效率為王呢？其實(shí)我說的問題和情況并不違背德魯克的觀點(diǎn)。事物的發(fā)展是螺旋辯證的，談這個(gè)問題的時(shí)候并不是要去否定德魯克，而是站在了一個(gè)新的視角。（注：是戰(zhàn)略路徑選擇中的思考原則）

為什么我提倡“18小時(shí)工作制”？因?yàn)槲⑿湃?、朋友圈信息的快速流?dòng)，需要我們投入更多的經(jīng)歷和時(shí)間?，F(xiàn)在的交流、組織形態(tài)等，通過微信互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)服務(wù)變得更加高效，未來的物聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)大大的加快了信息的流動(dòng)，以及一個(gè)組織內(nèi)外部環(huán)境的高度流動(dòng)的信息的集約性。比如，通過微信等信息化手段，E20能更好的建立與客戶之間的聯(lián)系，這也是我們能做好300多家圈層企業(yè)服務(wù)與關(guān)系維護(hù)的很有效的工具。

在這種情況下什么公司能持續(xù)增長(zhǎng)？德魯克在他的書中說，長(zhǎng)盛不衰的公司要做到三點(diǎn)：1、持續(xù)為客戶提供價(jià)值；2、持續(xù)為員工提供成長(zhǎng)空間；3、有可更新的向上的文化。這三點(diǎn)缺一不可。這三點(diǎn)，至今來看，也依然不過時(shí)。

E20在談環(huán)保行業(yè)去向的時(shí)候，抓住的第一點(diǎn)就是凡是不能給客戶提供價(jià)值的企業(yè)，其商業(yè)模式是不穩(wěn)定的。套利、奪取短期利益的公司，終會(huì)在一個(gè)時(shí)間點(diǎn)無法控制地走向破滅，這是我2017年度E20圈層年會(huì)談的“水落石出”的概念（詳見：薛濤：?jiǎn)柷牡们迦缭S，環(huán)保走向水落石出的時(shí)代）。但是，我們也要注意到，在當(dāng)前這個(gè)高度扁平化，內(nèi)外部信息高度通暢的世界中，在這樣一個(gè)改革的世界中，所有的藍(lán)海都會(huì)變成紅海。

所以為什么要有效率？因?yàn)楝F(xiàn)在組織內(nèi)部、外部的信息流暢程度已經(jīng)達(dá)到高度的集約化，所有你看到的商機(jī)，所有你有的東西都會(huì)被別人仿制。現(xiàn)在已經(jīng)不是給客戶提供效果，提供價(jià)值就能贏的時(shí)代。如果你只會(huì)從這個(gè)方向思考，只會(huì)滿足客戶需求，那么你已經(jīng)不能在你的領(lǐng)域保證第一的位置。因?yàn)橐欢ㄓ腥嗽诜轮疲?dāng)你比別人快一步，別人也會(huì)追你一步。所以在這樣的情況下，理解自己，理解組織內(nèi)部，理解一個(gè)人乃至一個(gè)公司的長(zhǎng)短板即才能做到我說的第二點(diǎn)“長(zhǎng)板永生”的概念。

要跑贏別人，該如何提高效率？

如何提高從個(gè)人到公司持續(xù)的優(yōu)勢(shì)？

要挖掘客戶隱性需求，同時(shí)以我所長(zhǎng)挖掘我可以滿足他的需求的能力，才能始終在效率和最終效果上實(shí)現(xiàn)雙重領(lǐng)先（典型的既要又要），才能實(shí)現(xiàn)持久的卓越。

達(dá)成這一點(diǎn)，要知道發(fā)揮長(zhǎng)板本身必然要對(duì)外連接（借外長(zhǎng)板補(bǔ)己短板）。外部的合作不能亂作，必須看你的長(zhǎng)處和他的長(zhǎng)處，他必須需要你這個(gè)合作才能成功，這是外部合作的基礎(chǔ)。我一直強(qiáng)調(diào)，無論是你個(gè)人還是公司的每個(gè)部門，要了解部門的定位，了解本我的優(yōu)勢(shì)在哪里？只有了解本我的優(yōu)勢(shì)，才能理解其他部門，后者叫換位思考。兩個(gè)部門之間的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行匹配，每個(gè)組件匹配的效率實(shí)現(xiàn)了公司整體的效率。

所以要求E20部門經(jīng)理不僅能換位思考也能夠與其他部門更有效的合作：第一，有換高位的思考能力，了解公司的效率為什么產(chǎn)生，我們用什么長(zhǎng)處滿足了客戶被我挖掘的隱性需求；第二，也能夠和其他部門有效的合作，在3+1的流暢的組件咬合上實(shí)現(xiàn)最大的成功。（關(guān)于換位思考的詳細(xì)解讀，請(qǐng)參見微信文章E20環(huán)境平臺(tái)2015年年度總結(jié)會(huì)薛濤工作報(bào)告之上篇，詳情點(diǎn)擊：薛濤: 淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（上）：將、俠、王和因玩而堅(jiān)韌）。

共贏是必須的。對(duì)于部門之間的合作，對(duì)于個(gè)人和他人的合作，對(duì)于公司外部的合作，找到對(duì)方的長(zhǎng)板，找到大家共同增量的東西，才能驅(qū)動(dòng)對(duì)方和自己緊密的合作。

那么，共贏的前提是什么？是要確定共同目標(biāo)。兩個(gè)部門的合作如果失去了公司所定位的目標(biāo)，就難以找到共贏的空間。

如何提高對(duì)外合作的效率和公司內(nèi)部的效率？要做到“外圓內(nèi)方”。

為什么是“外圓”？同樣的一句話用不同的口氣說出來，無論是對(duì)外部合作伙伴還是公司內(nèi)部的合作伙伴，都會(huì)起到很好的效果。比如永遠(yuǎn)不能說“我這個(gè)人很直率，有一說一”。這種表達(dá)，典型的沒有做到“外圓”?？梢哉f真話，但是要考慮對(duì)方的感情和情緒。這些技巧在寫作、溝通上都是個(gè)人需要加強(qiáng)的。

但在“外圓”外，核心是“內(nèi)方”?！皟?nèi)方”是什么？即是本我，要了解部門以及個(gè)人的優(yōu)勢(shì)和本職責(zé)任所在，堅(jiān)持應(yīng)該有的原則。

大部分部門經(jīng)理要做到能向上管理你的領(lǐng)導(dǎo)，向下對(duì)每位員工負(fù)責(zé)。

向上管理領(lǐng)導(dǎo)：找領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，要知道領(lǐng)導(dǎo)在什么時(shí)候能回復(fù)，知道這件事的重要程度該在什么時(shí)候向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。領(lǐng)導(dǎo)并不喜歡下屬什么事都來問，一件事情如果是部門經(jīng)理應(yīng)該判斷的就不要再重復(fù)匯報(bào)，如果這件事部門經(jīng)理不能判斷又十分緊急，再去想該在什么情況來找領(lǐng)導(dǎo)。

當(dāng)然，最簡(jiǎn)單的辦法在德魯克的書中說過，帶著你的方案和想法，帶著你換領(lǐng)導(dǎo)的位、換公司的位的解決方案來找領(lǐng)導(dǎo)談你的困惑，大部分人都做到了這一點(diǎn)。我希望每位基層員工對(duì)部門經(jīng)理，每位部門經(jīng)理對(duì)上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都能做到這一點(diǎn)，這樣能大大提高上下之間的溝通效率。

為什么要對(duì)下負(fù)責(zé)？我們必須考慮員工的成長(zhǎng)。但同時(shí)，員工也要（通過個(gè)人努力去）迎接成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。公司沒辦法絞盡腦汁去培養(yǎng)每一位員工，培養(yǎng)的機(jī)會(huì)也是個(gè)人爭(zhēng)取來的。這也是我近幾年的體會(huì)，二八現(xiàn)象永遠(yuǎn)存在——團(tuán)隊(duì)之間有競(jìng)爭(zhēng)，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部同樣有競(jìng)爭(zhēng)，但這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)是有共同目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，是良性的fair play（魯迅說的費(fèi)厄潑賴），這樣的競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)會(huì)存在，畢竟公司不斷變大總有人先提拔。最后還是看功勞，總有人功勞比你大，因?yàn)樗时饶愀?。所以，要學(xué)習(xí)他們的工作方法，無論是本部門的還是跨部門的。

為什么文化才是效率的根基？

我最近又去讀了稻盛和夫的書，稻盛和夫的書不像德魯克的書一樣一開始就有邏輯，但他中間講的很多東西是我和部門領(lǐng)導(dǎo)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的內(nèi)容——人必須為善，無論是對(duì)外還是對(duì)內(nèi)，對(duì)上還是對(duì)下。

編輯： 李丹