4、組織化

環(huán)保行業(yè)大干快上階段，環(huán)保企業(yè)最重要的是資源、資金；精耕細作階段，環(huán)保企業(yè)重要的是技術、品牌；而未來市場成熟階段，重要的是什么？組織化，即更好的機制，一切商業(yè)競爭的核心都是組織競爭。如何用最科學的機制，把人的創(chuàng)造力、營銷能力、管理能力激發(fā)出來，海爾的“創(chuàng)客森林”模式早已為我們開了先河。組織化對內是架構、分配形式，對外則是生態(tài)圈、價值鏈。在市場競爭中有一些企業(yè)什么都做，恨不得把別人的錢都賺了，目前看這條路很難走通。中國環(huán)保行業(yè)在組織化、生態(tài)圈這方面做的很優(yōu)秀的企業(yè)很少。

5、全球化

工業(yè)化帶動了城市化進程，產生了大量的工業(yè)、市政環(huán)保需求。從全球的經濟格局、工業(yè)發(fā)展來看，隨著西方工業(yè)體系的成熟，工業(yè)產業(yè)逐步從歐美轉向日韓，再到中國，現(xiàn)在逐步向東南亞及印度、墨西哥遷徙。而西方成熟的環(huán)保企業(yè)則順應著工業(yè)全球化的格局發(fā)展壯大，誕生了威立雅、蘇伊士、賽萊默、帕克等一批頭部企業(yè)。中國的環(huán)保企業(yè)也必然會面對全球化這一課題，企業(yè)界甚至有“不出海,就出局”的說法。

03什么是環(huán)保行業(yè)真正的危機？

有很多人問我，現(xiàn)在這么難，算是環(huán)保行業(yè)的危機嗎？我認為是不是危機不重要，但可以確定目前是大部分傳統(tǒng)行業(yè)都處于改革開放以來最大幅度的轉型期。我們關注的重點不應該是不是危機這個話題，而應該真正分析形成危機背后的原因，以及在目前形勢下如何找到新的最優(yōu)路徑。危機就像是高速旋轉的分離器，會把一部分競爭力差、效率低、資金短缺的企業(yè)分離出去，而留下來競爭力強的企業(yè)則會享受更多的紅利。換個維度看，危機就像是觸發(fā)器，能夠更大地激發(fā)人的創(chuàng)造力、潛能，集聚更多勢能以開創(chuàng)新局面。在全球范圍內以日本、德國、以色列為例，由于其所面對的生存環(huán)境、地緣危機、資源短缺等危機恰恰鍛造了三個科技大國、制造強國。用同樣的視角看國內的潮汕揭、甬臺溫、廈漳泉地區(qū)，七山一水二分田的生存危機，逼迫這片土地上的人必須向海求生、向外求生，走西北、下南洋，遍布全世界地向外尋找機會。危機逼迫大家抱團取暖、低調潛行，從而激發(fā)人們在貧瘠的環(huán)境中創(chuàng)造出了更多的財富；危機塑造出了今天中國潮商、浙商、閩商三大商幫。

目前階段環(huán)保行業(yè)長期來看真正的危機是什么？一、企業(yè)戰(zhàn)略層面：企業(yè)經營者的經營意識、企業(yè)戰(zhàn)略、經營模式、組織形式沒有順應國家形勢的要求、經濟態(tài)勢的調整以及客戶需求的變化做相應的調整。二、經營管理層面：企業(yè)的經營重點還沒有轉換到企業(yè)、產品效率提升的軌道上來。三、短期來說，環(huán)保行業(yè)最大的危機是現(xiàn)金斷流。

企業(yè)如果還停留在一成不變的工程思維、業(yè)務思維中，隨著項目減少、同質化競爭加劇，導致行業(yè)利潤度降低加上資金拖欠，則會令企業(yè)陷入到令人窒息的泥潭中，必然越來越難。在經濟結構和增長方式調整的焦慮和迷茫中，如何穿越周期？如何轉型？對于每個隨波沉浮在周期浪潮中的企業(yè)個體，如果沒有認清急速變化的形勢而快速變革才是環(huán)保企業(yè)最大的危機。

04企業(yè)如何尋求轉型變革？

1、大型環(huán)保企業(yè)集團

對于大型環(huán)保集團來說可以看兩個企業(yè)，以“資源再生，生生不息”作為企業(yè)宗旨的法國威立雅創(chuàng)立于1853年，而蘇伊士環(huán)境集團也擁有130年歷史。中國的大部分環(huán)保企業(yè)成立不超過三十年，相比較他們只能算是低年級的小學生，而他們隨著三次全球工業(yè)化遷移走出了一個完美的路線給我們做好了榜樣。如何保持戰(zhàn)略定力、組織活力、執(zhí)行耐力，推動集團企業(yè)巨輪的轉向和加速？2019年，我在天津大學環(huán)境年會的演講提出了“T”字理論，大型環(huán)保集團既要利用品牌資源、整合能力、市場能力把面做大，又要在縱深方面把核心業(yè)務、核心技術做強。

放在今天就是，企業(yè)需要在國家大勢下順勢而為，轉變原有的工程思維模式，戰(zhàn)略上做符合自身定位及核心優(yōu)勢的轉型調整；利用央國企的身份介入到新能源、新材料、循環(huán)再利用的大賽道中去；利用企業(yè)處在產業(yè)鏈頂端的地位、品牌、資金、存量規(guī)模優(yōu)勢沿著產業(yè)鏈向上、向下延伸，做孵化、投資、并購；采取平臺型、生態(tài)型模式，利用組織化、系統(tǒng)化把多個主流產品做到行業(yè)第一。從國內看中建集團入股環(huán)能德美，葛洲壩集團收購凱丹水務可以稱之為成功案例，從做大到做強，這是新質生產力的內涵。

近期，一家央企環(huán)保業(yè)務負責人和我做了三個小時的深度探討。分析了企業(yè)經營現(xiàn)狀，背景資源、核心優(yōu)勢，對企業(yè)的定位重新做了梳理，基本確定了新的定位。當新的定位確定后，這位負責人說，原來一門心思想要干的事情是那么的卷，而自己集團的優(yōu)勢沒有整合起來，自己的核心能力也沒有建立、發(fā)揮出來。最后，我向他建議：大型企業(yè)集團如果要做下沉市場、細分市場不能用大一統(tǒng)、運動式的工程模式做，需要注重技術、注重長期，注重執(zhí)行團隊。如何保持集團的系統(tǒng)高效運作，需要注意企業(yè)的層次結構必須很好的平衡整體和各個子公司的激勵、靈活與責任。這意味著既要有足夠的中央控制以有效的協(xié)調集團整體目標的實現(xiàn)，又要讓各個子公司有足夠的自主權，以維持子系統(tǒng)的活力、功能和自組織。后續(xù)，這位領導也要求我持續(xù)保持聯(lián)系，加深合作。

另外，筆者也欣喜地看到一些企業(yè)在創(chuàng)新發(fā)展方面做了很多成功的探索與實踐。近期在德國慕尼黑水展期間，接觸到中原環(huán)保的一些部門負責人，通過他們了解到，中原環(huán)保在創(chuàng)新研發(fā)上做了很多的深入研究，其中一些新的課題研究水平、投入已經超過了很多經濟發(fā)達地區(qū)水務集團。近日筆者專程到鄭州對企業(yè)做了深度探訪，看到了很多亮點，地表Ⅲ類再生水，污水源熱能利用，勞模創(chuàng)新工作室；尤其是該公司自主開發(fā)的污泥熱解氣化技術，已在鄭州、西安多地投產，單體項目處理量達1000噸/天的鄭州新區(qū)污水廠污泥處置項目正在調試中。污泥處置的最終產物可以建材利用，真正實現(xiàn)污泥“減量化、穩(wěn)定化、無害化、資源化”。

編輯： 李丹