印建安始終相信一點“供給側改革永遠都在路上”，用戶的需求和市場方向，永遠隨著市場的變化和企業(yè)內(nèi)部的調整而調整，企業(yè)的創(chuàng)新和顛覆是一個持續(xù)的過程，需要不斷改變自己，適應新的環(huán)境。

2015年，在前十年的戰(zhàn)略轉型基礎上，陜鼓的探索思路更加深入：從關注客戶的需求到關注用戶的潛在需求和未來需求;從關注同行在做什么延伸到關注其他行業(yè)的人在做什么。

針對這兩個問題，2015年之后，陜鼓的組織流程又有了新的變化：建立了系統(tǒng)方案中心、金融方案中心、能源互聯(lián)島研發(fā)示范中心，以及供應鏈的整合中心。

以此為基礎，陜鼓對戰(zhàn)略也做了進一步調整，提出構建新圓心，從原來以產(chǎn)品設備為核心，到聚焦分布式能源，提供金融、設備、服務、EPC、運營等服務。

同時，陜鼓又推出了一機兩翼的行動方案，即以體制機制改革為發(fā)動機，發(fā)展智能制造和資本金融這兩大翼。

從“民工”到“包工頭”，企業(yè)必須具有前瞻的視野，能夠發(fā)現(xiàn)市場上的商機，還要有一定的知識技能和組織能力，即形成解決問題方案的能力和相應的管理能力，通過配置資源來把握和滿足市場需求，求得發(fā)展。而對于陜鼓來說，不斷調整航向，是印建安一直堅持的事情。而每一次新航向的確定，都會為陜鼓帶來新的發(fā)展空間。

給員工一個理由

之前印建安常說，陜鼓是個位于臨潼區(qū)代王街道的“農(nóng)民”企業(yè)，更像是“流著鼻涕的農(nóng)民部隊”。而現(xiàn)在，陜鼓已經(jīng)成為我國工業(yè)制造的明星企業(yè)，其模式轉變和管理方式創(chuàng)新也成為眾多企業(yè)經(jīng)營者學習的榜樣。

實現(xiàn)這樣的轉變，印建安強調文化建設功不可沒。企業(yè)的轉型的成功，首先要從文化入手，改變企業(yè)發(fā)展的“基因”。其次要明確企業(yè)是誰的。他認為，一家企業(yè)實際上就是員工、管理者、股東、客戶、其他利益相關者的命運共同體。這其中“員工”更是一個企業(yè)長久發(fā)展的關鍵因素。

陜鼓兩次戰(zhàn)略調整，也帶來了大量的人員調動。2005年后，企業(yè)的一場“瘦身”運動，放棄了近20項傳統(tǒng)業(yè)務，涉及1000多名員工。2015年后，供給側持續(xù)改革，陜鼓新增、強化18種業(yè)務，增加人員2056人。

在這場企業(yè)的改革中，陜鼓撤消了十幾個部門，同時又增加了一些部門。減掉的主要是企業(yè)內(nèi)部的一些環(huán)節(jié)，這中間區(qū)別是，內(nèi)部環(huán)節(jié)越多，內(nèi)耗越大，管理的難度也加大。增加的環(huán)節(jié)都是與市場相關的環(huán)節(jié);取消的多是體力勞動的環(huán)節(jié)，增加的多是思想和知識環(huán)節(jié)。

現(xiàn)在說起來看似很簡單的調整和撤銷，由于涉及千余名員工的利益，做起來并不是容易的事情。

這種調整后，如何說服員工與企業(yè)共同發(fā)展。印建安強調，要給員工一個理由。

首先陜鼓提出要關注骨干員工，讓管理層及骨干員工都持有公司股份，成為公司的主人翁;為骨干員工搭建職業(yè)生涯發(fā)展平臺，職業(yè)發(fā)展雙通道;為優(yōu)秀骨干員工創(chuàng)造良好的工作、生活條件。

其次，陜鼓建立了全員普惠體系。從2004年到2014年，逐步完成了普惠體系的建立：建立員工業(yè)績檔案;啟動企業(yè)年金;建立陜鼓情互助會;提供商業(yè)保險;構建員工健康管理及緊急救助體系;實施員工輔助發(fā)展計劃等。

“十年前，陜鼓的停車場就已經(jīng)是一位難求了?！边@間接反映了陜鼓員工的生活狀態(tài)。印建安很自豪，他說，給員工一個很好的福利待遇是一個企業(yè)應該做到的最基本的事情。

“企業(yè)一把手是企業(yè)發(fā)展的‘天花板’，思維和觀念在企業(yè)發(fā)展中至關重要?！庇〗ò卜窒?，要做一個好的企業(yè)，企業(yè)領軍人需要始終“心懷夢想，心存敬畏，心無旁騖，心系員工”。

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編輯：趙凡