用戶定位和需求確定以后，就要分析滿足這種需求的現(xiàn)有價值鏈是什么樣的：企業(yè)在什么位置，有沒有重構(gòu)的可能。根據(jù)邁克爾·波特的理論，價值鏈是由一個個環(huán)節(jié)組成的，企業(yè)在哪個環(huán)節(jié)決定了企業(yè)的價值鏈地位及在用戶心中的位置，這里用兩個簡單的指數(shù)來衡量，首先是企業(yè)的位置離用戶的遠近，離得遠意味著企業(yè)的利潤會被上游客戶盤剝，但即使離得遠，企業(yè)能夠主動貼近用戶并制造強大的粘性，企業(yè)仍然可以統(tǒng)領(lǐng)甚至重構(gòu)價值鏈，所以需要綜合考慮企業(yè)和用戶的粘性。

用戶的粘性就是非常多維的了。有的只是產(chǎn)品級的，單點鏈接，一競爭就破。有的是帶有深層服務(wù)的，多點鏈接，攻破就困難了。有些是系統(tǒng)級的，如進入到用戶的管理系統(tǒng)、EPR系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、績效管理系統(tǒng)等，那用戶要更換企業(yè)機會成本就太高了，企業(yè)的利潤及價值鏈話語權(quán)就相對較大，并有機會重構(gòu)價值鏈。業(yè)內(nèi)這樣的例子也很多了，雖然我只是做工程不做投資，離用戶遠一層，但我貼近用戶幫助其做規(guī)劃或可研，免費或低費，資質(zhì)夠自己做，否則與設(shè)計院等合作，通過服務(wù)用戶統(tǒng)領(lǐng)整個價值鏈，包括投資，星景生態(tài)當年在水環(huán)境PPP領(lǐng)域異軍突起后被東旭集團看中，就有這種思考的身影。星景生態(tài)也充分認識到了做流域治理，錢是第一重要的。而作為當時的小企業(yè)，如何能撬動資金的杠桿，唯一的路徑是走進用戶，深度調(diào)研并幫助政府做前期的深度咨詢，取得政府的信任后，再整合投資一起聯(lián)合投標。當然這要靠自身的核心能力和核心資源了，否則也會是竹籃打水一場空。

這兩個指數(shù)的具體取值如下：

三、價值鏈地位指數(shù)，及企業(yè)所在環(huán)節(jié)離用戶的遠近

0層：5

1層：4

2層：3

3層：2

4層：1

四、用戶粘性指數(shù)：即與用戶的緊密程度

神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)級別：5(進到各種管理系統(tǒng))

服務(wù)級別：4(服務(wù)進到現(xiàn)場深度)

產(chǎn)品級別：3(服務(wù)極少 )

人情關(guān)系：2

門到門：1(采購層面的)

以上設(shè)計完成之后，下面要考慮盈利結(jié)構(gòu)，這時和企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計有關(guān)了，和前面的用戶需求及粘性也是一脈相承的。首先考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否都以盈利為目的，這時要區(qū)分企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)是滿足用戶的什么需求，有些需求用戶確實需要，但滿足了不會馬上創(chuàng)造多大價值，不滿足用戶又不爽，可以將其設(shè)計為通道業(yè)務(wù)，即只為增加用戶粘性，無收益，甚至貼錢，互聯(lián)網(wǎng)這種做法很普遍了。但在用戶其它核心需求上開發(fā)高收益產(chǎn)品，且設(shè)計多個收益點(層)，才能打開企業(yè)的盈利空間!比如酒店的免費WIFI就是通道業(yè)務(wù)，將來可能是免費充電樁。北控水務(wù)在鶴山的業(yè)務(wù)開展也體現(xiàn)了這一點，本來是為流域治理去的，但當?shù)氐墓┧恢币詠硎艿疆數(shù)匕傩盏脑嵅?，北控水?wù)先解決了這個難題，沒談錢怎么付。水價怎么調(diào)來補貼工程款，但做完后不僅水價調(diào)了，當?shù)氐牧饔蛑卫砣嫦虮笨亻_放。早年碧水源模式頗得行業(yè)推崇，靠與地方國企合資作為通道業(yè)務(wù)打開地方市場，收益層面有很多利潤點，如投資收益、工程收益、膜設(shè)備收益、運營收益還有后期的換膜收益等，現(xiàn)如今碧水源在推家用凈水器，換了一種模式，家用凈水器免費送給企業(yè)，然后每年一家收1000左右的服務(wù)費，這種設(shè)備+耗材的模式在外行業(yè)已經(jīng)非常普遍了，也是產(chǎn)品組合的一種模式可借鑒，把一生一次的業(yè)務(wù)做成一生一世的業(yè)務(wù)。

這兩個指數(shù)的取值如下：

五、 通道業(yè)務(wù)指數(shù)(免費或低費或后付費)

? 自己主導且免費：4

? 自己主導且低費或后付費：3

? 參與且免費：2

? 參與且低費或后付費：1

? 沒有：0

六、收益層數(shù)指數(shù)

? 1層利潤：1

? 2層利潤：2

? 3層利潤：3

? 4層利潤：4

? 5層利潤：5

盈利機構(gòu)設(shè)計好以后，就要考慮如何提高效率且讓這種模式可以方便復(fù)制，這就涉及企業(yè)的核心資源了，即人和錢如何運用。這里先談錢的運用。在當前產(chǎn)能嚴重過剩的時代，不要再投重資產(chǎn)了，制造環(huán)節(jié)的利潤已經(jīng)越來越薄，當然可運營資產(chǎn)可另外考慮，可以設(shè)計成業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)中的一部分(結(jié)合到上面的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)計中)。資產(chǎn)要投入高價值環(huán)節(jié)，如人才、研發(fā)、營銷、服務(wù)、品牌等，這和前面的價值鏈層級的思考是一脈相承的。同時錢周轉(zhuǎn)要快并保持合理的負債率，負債不能過高，很危險，但沒有負債過于保守也是不行的，會影響商業(yè)模式發(fā)力。博天當年融資后，到處吸納人才，走出了一個五年十倍的快速增長，因為博天的企業(yè)文化里有這樣一條“遇到優(yōu)秀的人就雇請進來，沒必要計較于固定預(yù)算，優(yōu)秀的人會帶來超出預(yù)期的價值”;碧水源靠膜產(chǎn)品的產(chǎn)品創(chuàng)新和模式創(chuàng)新走出一條快速成長之路，當年IPO融資就是要建立研發(fā)基地和膜材料基地而受到市場的追捧，成為當年創(chuàng)業(yè)板的第一股;耐克靠研發(fā)和營銷、服務(wù)統(tǒng)領(lǐng)世界運動鞋市場，因為這些環(huán)節(jié)都是貼近用戶的，在利潤池的第一界面，所謂得用戶心者得天下!

這三個指數(shù)的取值如下：

七、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指數(shù)，主要指非產(chǎn)能資產(chǎn)投資比例(人才、研發(fā)、營銷、服務(wù)、品牌等)

? 80%：1

? 60%：2

? 40%：3

? 20%：4

? 10%：5

八、 周轉(zhuǎn)速度指數(shù)，即全年周轉(zhuǎn)次數(shù)

? 平均值的2倍：1

? 平均值的1.5倍：2

? 行業(yè)平均值：3

? 行業(yè)平均值1/2：4

? 行業(yè)平均值1/3以上：5

九、資產(chǎn)負債指數(shù)，即資產(chǎn)負債率

? 40-60%：1

? 30-40%：2

? 20-30%：3

? 70-80%：4

? 80%以上：5

編輯：程彩云